かっこええやろ

リーダーシップについて考える課題に取り組んでいます。その中で、これまでに出会った上司の方々をひとりひとり思い出してみました。特徴的だったタイプをご紹介します。

①できるタイプ
- ビジョンをもっていて、人にそれを伝えることができる。
- カスタマーを第一に考える。
- 業務をよく理解している。よって部下の功績や苦労がわかる。
- 普段は部下にまかせているが、いざというときにはサポートしてくれる。
- 決断が早い。
- 人当たりがよいが、場合によっては強く出たり、きっぱり断ることができる。

②母親タイプ
- 面倒見がよい。議事録を毎回かかさず書くなど、雑用を一手に引き受ける。
- 細部にわたってレールを敷き、部下が失敗しないように取り計らう。
- チームワーク志向が高いが、上昇志向はやや低い。

③マネージャーに不向きなタイプ
- カスタマーよりも、自分の上司とその上司のお気に入りの人物を恐れている。
- 自分で何事も判断しない。常に上司の顔色をうかがっている。
- 部下の仕事、功績、痛みに興味がない。
- 責任を取らない。
- チームワーク志向も、上昇志向も低い。

④ネガティブなタイプ
- 周りは全部敵と思っている。「あいつは敵だ。やられる前に
 やってやれ。忘れるな。」的なことを常に部下に指示し、洗脳しようとする。
- 「オレは自分の信念をつらぬく。部下が全員辞めることになってもかまわない。」
 とよく言う。

⑤黙っていると死んでしまうタイプ
- 人の話を聞かない。
- 1対1のミーティングをすると、1対9くらいの割合でしゃべり続ける。
 夢を熱く語るわけでも、部下への訓話をするわけでもない。
- 約束の時間にオフィスに行っても、必ず前のミーティングが押しており、
 最低30分は待たされる。
- とにかく会うのが好き。メールでコミュニケーションを取ろうとしても、
 直接会いたがる。

では、自分はどうだったかというと、マネージャーになりたてのころは母親タイプでした。お手本を見せたり、他部署との大事なミーティングについていったり。マネージャーの仕事が何か、よくわかっていなかったんでしょうねぇ。組織や責任範囲が大きくなるにつれ、そういったことは続けられなくなります。自分よりも優秀なスタッフを雇用する、失敗は人を育てることを学ぶ、自身の仕事のプライオリティが見えてくる、など、チームと共に自分も成長し、理想とはほど遠いとはいえ、少しずつは近づいていったような気がしています。

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オフショアリングの評価方法

コンピュータやソフトウェアの企業では、中国やインドへの一部業務のオフショアリングが常識のようになっています。前職の企業においても、複数の事例を経験しました。私の、実務者レベルの視点から見たオフショアリングの主な利点と欠点は、以下のようなものでした。

利点:

  • 人件費、不動産経費が米国に比べて低い
  • コンピュータ系の人材が多い
  • 国を挙げて海外資本の誘致に積極的である

欠点:

  • 時差による不効率が発生する
  • 文化や価値観の違いによるギャップがある(例えば、品質に関して寛容である、プロセスを逸脱する、短期間で転職する傾向がある、など)

中長期の計画をもって教育を徹底し、問題点をひとつひとつ解決していくことで、これらの欠点を改善することは可能だと思われます。が、私にとって難しいと感じる問題は、個々のオフショアリングの実績をどう評価するかです。人件費などの数値化しやすい要件の評価は比較的容易ですが、開発効率や品質へのリスクなど数値化しにくい要件は、どう評価するべきなのでしょうか。

また、経営者としての視点から見たオフショアリングの成功、失敗の評価基準とは、どういったものでしょうか。実務者レベルでは失敗と思えるケースでも、経営者レベルでは成功と捉えられることがあるのでしょうか。評価基準にギャップが存在するのでしょうか。もしギャップが存在するとしたら、実務者レベルでのみ感じる、評価しにくい要件が関係しているのではないでしょうか。

オフショアリングの成功例、失敗例、数値化しにくい要件をどのように評価されたかなど、みなさんの経験談やご意見をお聞かせください。

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ビジョンの共有

異文化の中でビジョンを共有するのは、難しいことがありますね。

ビジョンがあって、それを社員のだれもが正しく理解しているとすれば、それは効果的なビジョンだと言えるでしょうし、また、ビジョン共有をしっかりとやっている組織であると言えるでしょう。

私が考える効果的な会社レベルのビジョンとは、簡潔で一意であること、心に訴えるもの(たとえば先駆者としての世界観や倫理観)があることです。

簡潔で一意であることで、覚えやすく、どんな言語に翻訳しても誤訳が発生しにくくなります。また、心に訴えるものがあることのメリットは、働く者が自分の仕事や会社に誇りを持つことができたり、ベストを尽くすためのモチベーションとなったりすることです。この究極の形が、伊藤忠商事の丹波氏が掲げた「清く、正しく、美しく」なのかもしれません。

前職の S 社の企業理念は、The Nxxx Is The Cxxx でした。

当初は、これが末端までよく浸透していて、これより下位のレベルのビジョンやストラテジーも簡潔で具体性があり、共有しやすいものでした。しかし、次第に複雑さが増し、言葉多く歯切れの良さが失われ、組織内でビジョンやストラテジーを正しく共有するのが難しい状況になってきた気がしていました。

このことと、会社の業績の変化との因果関係はわかりませんが、プラスの影響ではなかったと私は思います。

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マイクロファイナンス

Microfinance International のビジネスに感銘を受けました。

バングラデシュのグラミン銀行のユヌスさんがノーベル賞を受賞したり、日本にも生活支援基金をマネージする会社があるそうですね。

この Microfinance International 社は、東京銀行出身の「とちさこ」さんという日本人がWashingon DCで立ち上げた会社です。現在は、中南米からの移民が主な顧客だそうです。

困った人を直接助ける、そのうえチャリティーではなくビジネスとして存続していく、という点と、借り手と書類だけのつきあいでなく、生活や経営の指導を通して将来のための支援をする、という点が特に印象的でした。

と同時に、例えばWestern Union を使うと、 3000ドルの送金で、手数料が最悪の場合数百ドルから千ドル近くも取られてしまう、ということに驚きました。(注: これは、Western Union が手数料を全額取っているわけではなくて、受け取り側の仲介業者が手数料を取るためです。)

カリフォルニアには、移民や出稼ぎ人がたくさんいて、その多くがメキシコや中南米からの出稼ぎだと聞いています。オフィスの掃除をする人たち数名と知り合いましたが、そのほぼ全員が中南米に家族がいて、仕送りをしていました。掃除の報酬は、ほぼミニマムウェージで、仕送りのお金を貯めるのも楽ではないはずなのに、この手数料は厳しすぎます。Microfinance International 社では送金サービスも行っていて、手数料は20ドルだとか。画期的です。

今後の発展に期待したいと思います。

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